Cosas que importan

Aprender a contar con los demás

Enero-Febrero (2006)

EHacer equipo, saber delegar, repartir responsabilidades, alentar la iniciativa de los demás, generar confianza, descubrir cualidades en otras personas..., son ejemplos de capacidades personales importantes en muchos ámbitos de la vida.

Lee Iacocca, aquel legendario primer ejecutivo de la Ford que años después lograría un espectacular reflotamiento en la Chrysler, explicaba así su experiencia de varias décadas al frente de grandes multinacionales:

"Son muchos los individuos inteligentes y cualificados que han desfilado ante mis ojos, pero que no sirven para el trabajo en equipo.
"Parecen reunir todas las condiciones. Son personas emprendedoras, y trabajan con gran empeño, pero luego nunca llegan muy lejos: se quedan donde estaban, o poco menos. Y lo que les impide progresar es precisamente eso: que no logran trabajar y compenetrarse con sus compañeros.

"Por eso hay una frase que detesto encontrar en la evaluación de las capacidades de un ejecutivo, por mucho talento que posea, y es la siguiente: "tiene dificultades para llevarse bien con otras personas". A mi modo de ver, esa frase equivale al beso de la muerte en su carrera profesional. Si esa persona es incapaz de trabajar en equipo con sus compañeros, ¿Qué beneficio puede reportar su presencia en la empresa?".

Hay toda una serie de hábitos que son claves para nuestra capacidad de relación con quienes nos rodean: saber trabajar en equipo, contar más con lo que pueden aportar otros, aprender a discrepar constructivamente y sin enconarse, conjugar exigencia y cordialidad, procurar mandar sin humillar y obedecer sin sentirse humillado, evitar tanto la terquedad con la excesiva influenciabilidad, etc.

Es muy frecuente, por ejemplo, tanto en el ámbito familiar como en el laboral, o en otros, que los repartos de tareas sean tremendamente poco efectivos: unos pueden estar sobrecargados y otros sin saber qué hacer, o bien haciendo tareas que corresponderían más a otros, o para las que otros están mejor preparados. Por eso, cuando unos padres delegan en sus hijos buena parte de la organización de la limpieza de la casa o del cuidado del hermano pequeño, o un profesor sabe organizar entre sus alumnos un reparto de tareas de cuidado del aula y de preparación de actividades en beneficio de todos, o un ejecutivo consigue formar equipos humanos que funcionen coordinadamente bajo su dirección, lo habitual es que de esa manera se logren resultados mucho mejores, pues se multiplica la efectividad de nuestro esfuerzo.

Hay personas que no saben resistir la tentación de hacerlo todo personalmente, y eso les resta eficacia de una forma dramática. Cuando, además, ocupan un puesto de cierta responsabilidad, es lo que marca el límite de su valía. Así se lo explicaba Iacocca a uno de sus ejecutivos más brillantes: "Quieres hacerlo todo tú. No sabes delegar. Eres quizá el mejor colaborador que he tenido. Hasta es posible que tu trabajo valga por el de dos..., pero olvidas que dependen de ti docenas de personas...".

Lograr un reparto de tareas realmente efectivo -en la familia o en el trabajo o donde sea- no es algo tan simple como que quienes mandan repitan frases del estilo de "ve a buscar esto y tráeme esto otro", "ve allí y dile eso", "hazme esto y avísame cuando acabes". No se trata de dar órdenes en las que apenas cabe la iniciativa personal, sino de transmitir con claridad lo que se desea conseguir y dejar un amplio margen a la iniciativa y la creatividad de todos.

También es importante saber transmitir de alguna manera la propia experiencia, de modo que los demás comiencen donde nosotros hemos acabado y no tengan que reinventar la rueda a cada momento. Se trata, en definitiva, de facilitar a cada uno que pueda aprender de los errores de los demás, no sólo de los que vaya a cometer él (aunque de ésos también aprenderá mucho).


Basarse en la confianza

Muchas personas apenas logran trabajar en equipo (y por tanto no se benefician de las posibilidades de multiplicar el tiempo que esto lleva consigo), por algo muy sencillo: no se deciden a depositar confianza en los demás.
Unos lo hacen porque viven bajo una desconfianza general en las personas: no quieren correr riesgos. Otros, por simple desorden: no hay manera de que se paren a pensar en cómo mejorar su rendimiento personal. Otros, simplemente porque no son capaces de descubrir la valía de quienes le rodean, o porque quizá no advierten los grandes efectos que la confianza tiene en la motivación humana.

Otros, por último, no se deciden a depositar más confianza en los demás, y tienden a realizar por sí mismos la mayor parte de su trabajo, simplemente por ahorrarse el esfuerzo que inicialmente supone preparar a esas otras personas hasta que puedan ser eficaces.

Es sorprendente, por ejemplo, cómo algunas familias de pocos miembros y elevados gastos en personal de servicio no logran alcanzar el nivel de atención que tienen otras que son más numerosas y tienen poca o ninguna ayuda doméstica, pero están mejor organizadas. Si se saben distribuir las tareas, se puede estructurar el trabajo de modo que se hagan más cosas, en menos tiempo y con más satisfacción para todos los miembros de la familia.

-De todas formas, me parece que el problema de la mayoría de las familias no es sólo de organización, sino de disciplina. Porque pueden hacerse planes perfectos sobre el papel..., el problema es luego que cada uno quiera cumplirlo.

Sí, pero quizá en muchos casos no será tanto cuestión de disciplina -que algo siempre hace falta- como de crear un clima adecuado. Aquí habría que hablar de motivación, y de sinergias. De todas formas, mi impresión es que -si se plantean bien las cosas- la gente está habitualmente más dispuesta a cooperar de lo que parece: todo el mundo tiene dentro muchas cosas buenas, lo que nos falta muchas veces es ingenio para saber sacarles brillo.

Por ejemplo, al principio tú puedes ordenar la habitación mejor y más rápido que tu hijo de siete años. Pero es mucho mejor despertar el interés del niño para que sea él quien lo haga. Eso lleva un mayor tiempo y esfuerzo iniciales, porque hay que enseñarle a hacerlo, y hay que motivarle, pero luego se recupera con creces, en todos los sentidos.

Lo ideal al delegar o sugerir una tarea es lograr que el encargado de hacerla sea su propio jefe. Con personas menos maduras, hay que especificar más las directrices que han de seguir, estar más pendiente de cómo lo hacen y, en su caso, aplicar de forma más inmediata las posibles consecuencias acordadas según el mejor o peor resultado. Pero lo deseable es que todo eso vaya disminuyendo, de forma que baste con que cada uno sepa lo que debe hacer, esté motivado y sepa aplicar luego su ingenio y su creatividad personal al modo de llevarlo a efecto.


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